マネジメントセミナー

マネジメント4.0*をベースとした新しい日本型マネジメントスタイルを提案

*『マネジメント4.0』（内山力著 同友館）をご参照ください。

セミナー・バックボーン

マネジメントベース⇒マネジメント4.0

本セミナーのマネジメント理論のバックボーンはマネジメント4.0（内山力著 同友館）であり、その骨子は次のようなものです。

 能力主義
キャリアアップは年功序列、成果主義ではなく、能力主義。マネジメント能力の高い人がマネジメントを行う。

 権限委譲
マネジャーは自らの立てる「計画書」を上司に承認されることでプレイヤーへの指揮命令権を得て、実行責任を負う。上司へは報連相ではなくリアルタイム・アカウンタビリティ。

 マネジメント・サービス論
「課長」という「長」ではなく、「マネジャー」。マネジャーはメンバー（マネジメント対象者）にマネジメント・サービスを提供するプロフェッショナル。

 CHECK&ACTION
過去の「反省」ではなく、現状を分析して（CHECK）、未来の絵を描く（ACTION）。

 コラボレート・マネジメント
能力の異なる人が集まることでシナジーを生む。マネジメントは「管理」ではなく、「協働」をリードする仕事。

 価値マネジメント
人事評価は考課、査定ではなく、「評価」（価値を高める）。メンバーの価値（能力）を高めていくために、人材育成、チームオペレーションを行い、それをCHECK&ACTIONすべく人事評価を行なう。

 数字マネジメント
「数字で表せないものはない」。すべてを数字化して、その数字をベースとして非同期コミュニケーション（メール、グループウェア）を行なう。これによってプロジェクトを形成しているメンバーと物理的に離れていてもマネジメントができる。

 マネジメントコントロール
労働法、ISOといった外部統制および内部統制に基づいたコントロールをマネジメントが担う。

ビジネスモデルベース⇒ソリューションビジネス*

上記マネジメントベースはすべてのビジネスに対して共通のものですが、ビジネスモデルによってマネジメント・オペレーション（戦略サポート）は異なります。

*例としてここでのビジネスモデルは、IT系のソリューションビジネスとします。その骨子は以下のとおりです。
（概要は  『ソリューションビジネスのセオリー』（内山力著 同友館）をご参照下さい）

  • 顧客からの要望に基づきシステムを構築・保守する受注型フロービジネス
  • 顧客からの引合後、原価見積を行い、顧客へ見積提示する。
  • 顧客と納期を詰め、工程表を作成する。
  • 開発・保守ともに基本的にはプロジェクト（可変、固定）というチームで遂行する。プロジェクトマネジメントと組織マネジメントは分けて考え、本セミナーでは組織マネジメントを対象とする（プロジェクトマネジャーもメンバーとしてマネジメントする）。
  • 技術の変化（ Web、クラウド、IoT …）に対応して、自社より顧客へ技術提案を行う。
  • 職種は SE であり、フレキシブルに開発、保守を担当していく。
  • 人事評価のベースは業績評価、能力評価、行動評価より成る。
  • SE としての能力認定は上記した人事評価の他、国家資格（情報処理技術者試験等）、社内試験等にても行う。
ケースワークベース⇒オリジナルケース

本セミナーで使用するケースは弊社所有のケースの中からセレクションしますが、これには2つのパターンがあります。
 １つは「戦略的思考フェーズ」にて使うもので、ディスクローズ情報を基にして弊社で開発したケースです。
 もう１つは「マネジメントフェーズ」にて使うもので、弊社のクライアント企業で実際に起こったマネジメント事例を一般化（社名を変える、テーマをわかりやすくする･･･）したものです。

後者についてのサンプルは『マネジャーのためのケーススタディブック』（内山力著 同友館）を参照ください。

マネジメントケースの開発にご協力いただいたのは、弊社にてマネジメントセミナーを実施させていただいた企業です。

ポテンシャル評価ベース⇒母集団は他社評価データ

本セミナーでは受講者に対するポテンシャル評価を実施します。この評価は受講者が未経験のマネジメントに対する能力（これをポテンシャル能力と表現する）をセミナー、レポートを通して評価するものです。

評価には母集団が必要です。上記マネジメントセミナー実施企業の多くはこのポテンシャル評価を行なっているので、この評価データを母集団（約10,000人）とし、そこでの各評価項目の平均値を「3」（受講者には C と表示）として正規分布5段階法（1～5。受講者には A～E でフィードバック）にて評価を実施します。

フレームワーク

Ⅰ.受講者
 マネジャークラス（部長）（経験年数15～25年）

Ⅱ.目的

  • 戦略的思考（自らのチームだけでなく当社全体を考える）を持った組織リーダーの養成
  • 当社マネジメントの魅力度を高め、組織メンバーのマネジャーへの意欲を醸成
  • 受講者のマネジメント適性を評価し、幹部候補としてプールする。さらにその後、継続的な人材育成を行なっていく

Ⅲ.セミナーマップ

セミナーマップ

セミナー（例）

セミナースタイル
  • 2日間（1日目9：00～18：00の8H、2日目9：00～18：00の8H）ネット16時間のセミナー
  • テーマごとに「レクチャー⇒ケースワーク⇒当社に関してのグループディスカッション」を繰り返す
  • セミナー修了後、指定テキスト「マネジメント4.0」を読み、事後レポートを作成
カリキュラム例
時間 テーマ 使用予定ケース 内容
【１日目】
9:00～10:00		 オリエンテーション 「誰をマネジャーにするか」
⇒マネジャー像についてのケース
  • マネジメント3.0について
  • マネジャーの役割について
10:00～12:00 戦略フェーズ
その1：「IT」		 「ITベンダーの動向」
  • これからのITはどうなっていくのだろうか
  • ソリューションビジネス、クラウドビジネス、IoT、･･･
  • ITベンダーはどう再編成されていくのか
13:00～15:00 戦略フェーズ
その2：「金融業界とIT」		 「銀行の統合とその後」
  • みずほ銀行のシステム統合とその後
  • その他の銀行の統合
  • 金融業界のITはこれからどうなっていくのか
15:00～18:00 戦略フェーズ
その3：「組織」		 「これからのSEの組織」
  • SEはこれからどう変わっていくのか
  • ITベンダーの組織はどう変わっていくのか
  • 当社の組織はどう変わるべきだろうか
【２日目】
9:00～10:30		 マネジメントフェーズ
その1：「チームマネジメント」		 「合併プロジェクトのリーダーになった」
「予算が達成できない」
  • 権限委譲とアカウンタビリティ
  • 権限委譲に関するショートケース
  • 予算マネジメントと限界利益
  • 目標設定＆目標達成に関するショートケース
  • 自社の予算マネジメントについてのグループディスカッション
10:30～12:00 マネジメントフェーズ
その2：「人事評価」		 「合併で給与は下がるのか」
「人が人を評価する難しさ」
  • 給与システムと人事評価
  • 目標管理はなぜやるのか
  • プロの仕事としての人事評価
  • 人事評価をCHECKではなくACTIONで考える
  • 人事評価に関するケースワーク
  • 人事評価オペレーションに関するグループディスカッション
13:00～14:30 マネジメントフェーズ
その3：「人材育成」		 「デンソーの技能学校」
  • 人材育成はマネジャーの仕事
  • 人材育成ミックスのプライオリティ
  • 「ポジショニングマネジメント＆OJT」が人材育成の基本
  • 人材育成に関するケースワーク
  • 人材育成に関するグループディスカッション
14:30～16:00 マネジメントフェーズ
その4：「チームマネジメント」		 「リーダーシップって何？」
「最近の若いやつはやる気がない」
「女性のマネジャーを作るべきか」
  • 人間関係論と行動科学
  • モチベーションコントロールは本当にできるのか
  • リーダーシップのパターン
  • 自らのリーダースタイルを判定する（質問回答による判定）
  • リーダーシップに関するショートケース
  • 女性活躍に関するケースワーク
16:00～17:00 マネジメントフェーズ
その5：「チームマネジメント」		 「重大なクレームが発生した」
  • 労働法とマネジメント
  • コンプライアンスリスクとコントロール
  • リーダーシップのパターン
  • マネジメントコントロールに関するショートケース
17:00～18:00 まとめ ―
  • 新しいマネジメントについて考える
  • マネジャーとキャリアプラン
セミナー環境

本セミナーのグループディスカッション、グループワークは無線LANシステム*にて実施します。
また、集合型のセミナーの他に、インターネットを利用した分散型のセミナーもご提供できます。お見積り、詳しい内容につきましてはお問合せください。

*無線LANシステムのイメージが見ていただけます。
テキスト

ポテンシャル評価

評価目的

以下の2つを評価目的とする。

  • Ⅰ.受講者のマネジメントの適性をアセスメントする
    • ⇒マネジャー候補者のプール
    • ⇒人事部向けの報告書
  • Ⅱ.受講者へのキャリアプラン（キャリアルート、業務目標、能力開発目標）に対してのギャップ、ギャップの埋め方、学習方法等についてアドバイスする
    • ⇒マネジャーへの意欲向上とマネジメント力向上
    • ⇒個人別評価フィードバック
評価スタイル

以下の2点から行う。

  • Ⅰ.セミナー受講
    • ⇒ビデオ撮影を行う
  • Ⅰ.事前・事後レポート
    • ⇒戦略理解、ロワーマネジメント、キャリアプランをテーマとしたレポートを予定
    • ⇒論理性、創造性などのマネジメント能力および意欲を見るために、テーマを構造化せず、フリーフォーマットで自由に書かせる
評価項目

本評価は以下の10項目をご提案します。評価内容については「経営塾」評価をご参照下さい。

  • [マネジメント力]
    • ①戦略理解力
    • ②課題発見能力
    • ③課題解決能力
    • ④企画力
    • ⑤実行力
  • [リーダー資質]
    • ⑥論理性
    • ⑦創造性
    • ⑧集中力
    • ⑨コミュニケーション力
    • ⑩リーダーシップ
個人別評価フィードバック

上記10項目を5段階で評価。コメント、全体コメント、アドバイスをA4：2ページ程度で受講者へフィードバック。

人事部向け報告書

以下の点をレポーティングする。

セミナーについてのお問い合わせ、お見積依頼はMCシステム研究所までお願いいたします。

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